1. EDP23: PROGETTAZIONE – ATTUAZIONE – FORMAZIONE

Abbiamo realizzato una programma di servizi avanzati, denominato “EDP23“, per dare un nuovo impulso alla tua attività; grazie a collaudati framework di Systemic Design ed al supporto dei Fondi regionali FES-FESR, inquadriamo o re-inquadriamo in modo originale problemi complessi e poco definiti con il fine di convergere velocemente verso soluzioni adeguate, come impiegare logiche creative grazie a pratiche di Design Thinking, oppure come impiegare diversi pattern narrativi per migliorare l’efficacia dei processi.

I nostri servizi avanzati sono strutturati (grazie ad un concept innovativo che unisce Design/progettazione, Execution/attuazione e Training/formazione), integrati, generativi e si inquadrano in una road-map più ampia di affiancamento consulenziale del management caratterizzato da analisi, strategia e sperimentazione continue.

 2. RECOVERY PLAN: INNOVARE LE IMPRESE PER RILANCIARE L’ITALIA

Il Recovery Plan riserva un posto di rilievo all’innovazione e al sostegno alla trasformazione digitale delle imprese, come leve per la ripartenza dell’Italia e l’accelerazione sul fronte della digitalizzazione per superare i problemi messi in luce dall’ultimo rapporto DESI.

L’ obiettivo è accelerare la trasformazione digitale dell’Italia, attraverso misure come Transizione 4.0 a supporto delle aziende. Il digitale ha un posto di rilievo nel Recovery Plan licenziato dal Consiglio dei Ministri, un po’ perché ci obbliga l’Europa, un po’ perché forse si capisce l’importanza di puntare su questo ambito per il futuro dell’Italia.

Quattro gli assi strategici: digitalizzazione avanzata, innovazione sostenibile, transizione ecologica e inclusione sociale.

Si legge nella premessa del Recovery approvato dal nostro Governo: “Secondo l’Indice annuale sull’innovazione della Commissione Europea, l’Italia è un “innovatore moderato”, sotto la media dell’Unione. Per diventare un leader dell’innovazione, dovrà aumentare gli investimenti in ricerca e sviluppo, pubblici e privati, e competere sulla frontiera tecnologica, in particolare nel trasferimento tecnologico e nelle catene strategiche del valore europee, con un forte coinvolgimento delle PMI, puntando sulle filiere più avanzate, sulla crescita dimensionale e l’internazionalizzazione”. (Fonte: Agenda Digitale).

3. ANALISI DEI RISCHI E DECISIONI STRATEGICHE

Il bisogno di equilibrio è comprensibile: permette di osservare modelli di attività nell’analisi economica e matematica che possono essere ripetuti, trasferiti, scalati. Ma ci sono sempre più perturbazioni che rendono il concetto di equilibrio inaffidabile. I progressi nelle tecnologie così come i cambiamenti nel tessuto sociale stanno alterando drammaticamente i mercati. La comparsa di nuove variabili, che riflettono lo sviluppo della nostra economia negli ultimi due decenni, ha rotto per così dire l’equilibrio del sistema economico, ammesso che questo sia mai stato reale, creando tuttavia nel contempo maggior spazio per il miglioramento e l’esplorazione. (Arthur, 2013). Certo è che laddove eventi estremi e improbabili possono causare danni, possono anche offrire benefici (se li cerchiamo) ritenuti fino a poco tempo prima inesistenti. È in questa logica che Nassim Taleb ha coniato il termine antifragilità per descrivere l’atto di cercare benefici come risposta ad eventi inaspettati (Taleb, 2012). L’antifragilità è un elemento portante del nostro approccio metodologico.

La volatilità e l’incertezza che caratterizzano questo difficile periodo ci inducono dunque ad ampliare sempre più il raggio di azione e a discutere non solo di dati di bilancio, ma anche (e soprattutto) di previsioni, redditività, gestione del rischio, analisi del business e decisioni strategiche. 

Innescate dalle difficoltà generate dalle crisi in corso, nei prossimi anni saranno molteplici e rilevanti le sfide che le imprese dovranno affrontare da un punto di vista “glocal” (globale locale). Per essere sempre più competitivi occorrono strumenti finora scarsamente utilizzati, in ambito PMI, in modo da cogliere sia gli effetti delle mutazioni in atto (es. the grey rhino), sia i “segnali deboli”, interpretarli e “azionarli”: pensiamo a framework di costruzione di scenari differenziati che – ognuno con caratteristiche peculiari – vanno sotto il nome di corporate foresight.

4. APPROCCIO METODOLOGICO SISTEMICO

Le domande dalle quali siamo partiti:

• in che modo il Design Sistemico può essere utilizzato dalle aziende per aumentare la loro capacità di innovazione sostenibile?
• Qual è il ruolo del Design Sistemico nel dare significato alle tecnologie digitali in modo che possano portare valore alle persone?
• In che modo il Design Sistemico può essere utilizzato dalle aziende per affrontare efficacemente le sfide introdotte dalle tecnologie digitali?
• In che modo il Design Sistemico consente un uso sinergico di intelligenza umana e artificiale?
• In che modo il Design Sistemico abilita interazioni di valore tra persone ed oggetti?
• In che modo la disponibilità di enormi moli di dati influenza il processo creativo alla base del Design Sistemico?

Più in generale il nostro approccio metodologico si basa su un sistema culturale e scientifico incentrato su 3 fattori primari: 1) PURPOSE; 2) ENGAGEMENT; 3) ACCOUNTABILITY.

5. LE 3 GRANDI TRANSIZIONI

Le organizzazioni PESC (Positive, Esponenziali, Sostenibili e Circolari) sono il futuro dell’economia, sono il futuro dell’Italia. Rappresentano il cambiamento auspicabile coniugando innovazione, crescita economica, utilità sociale e rispetto degli equilibri ambientali. Le organizzazioni PESC hanno compreso la rilevanza delle 3 grandi transizioni nel mondo del business di oggi, ma soprattutto di domani:

TRANSIZIONE DIGITALE – La comprensione delle forze che guidano la disruption e la capacità di condurre un’impresa verso la trasformazione digitale, oppure la costruzione di una ExO partendo da un’idea, è oggi un tema dominante. Implementare il modello ExO non è un compito facile. Se non si dispone del metodo giusto, saranno molti i fattori che ostacoleranno il percorso, impedendo la trasformazione desiderata, a partire dal sistema immunitario aziendale.

TRANSIZIONE CIRCOLARE E SOSTENIBILE – Alleggerire l’impronta ecologica, ridurre gli scarti di produzione e usare le risorse costose in modo più efficiente sono obiettivi strategici. Creare un modello d’impresa circolare, tuttavia, non è affatto semplice e adottare un metodo inadeguato può rivelarsi costoso. Lo sviluppo di un modello d’impresa sostenibile dipende da numerosi fattori, ma forse il più importante è scegliere un percorso allineato alle capacità e alle risorse di un’azienda, che tenga conto dei vincoli delle sue attività operative.

TRANSIZIONE ORGANIZZATIVA – Trasformare un’organizzazione non significa lavorare solamente sull’organizzazione stessa. È fondamentale anche operare un cambiamento radicale nel modo di pensare e nella base di conoscenze del personale che vi lavora. Il personale chiave dev’essere ampiamente coinvolto: sono loro che dovranno imparare nuovi concetti, usare i nuovi strumenti, proporre le proprie idee sulla trasformazione.

Spesso è difficile adattarsi ai cambiamenti; il team di leadership è, pertanto, pienamente coinvolto nella sfida.

7. OVERVIEW

Caratteristiche principali del programma:

• è possibile e semplice “scalare” formule, service packages e per[corsi] di form/azione correlati;
• è tutto personalizzato/personalizzabile in base alle esigenze aziendali e organizzative ed in funzione del piano di transizione approvato;
• la metodologia si basa su una co-progettazione di tipo Dev-Ops centrata su OKR (Ojectives & Key Results) condivisi. Si tratta di un modello partecipativo e innovativo, mutuato dalle tech company che rimodula il processo di lavoro per superare il concetto di “raggiungimento dell’obiettivo” e di valutazione della performance personale fine a se stessa, inserendola in un’ottica di condivisione dei compiti e dei goal aziendali. Il fine ultimo è rendere tutti i dipendenti partecipi e artefici del successo dell’azienda, e contemporaneamente, padroni del loro tempo. In ANW, dove l’innovazione è il cuore pulsante, promuoviamo, sosteniamo e adottiamo questo modello con successo, ma in Italia è ancora decisamente poco diffuso;
• la formula applicativa di tipo modulare è pensata per essere reiterata in cicli trimestrali di progetto con focus su risultati predefiniti e differenziati in funzione di una logica x+1.

TRASFORMAZIONE DIGITALE

La digitalizzazione è destinata a rivoluzionare il modo di fare impresa ad ogni livello o settore, ridefinendo le attività, la governance e i processi. La trasformazione digitale è il frutto di un cambio di prospettiva e, insieme, è un’evoluzione culturale che cresce di pari passo con la capacità stessa di raggiungere la maturità digitale: l’azienda diventa data-driven, i dati aggiornati ed elaborati con sistemi analitici sempre più intelligenti sono disponibili ad ogni livello decisionale.

Un contesto che grazie alle nuove tecnologie mette sia il cliente, sia la persona al centro del fare impresa, sollecitando l’adozione di nuove metodologie per garantire insieme agilità, sicurezza e time to market.

Tradotto in operatività: per reggere le sfide della digitalizzazione serve saper cambiare e adeguare le proprie competenze e i processi.