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Spesso nelle aziende non si affronta sufficientemente il tema del valore della comunicazione a livello strategico e di come questa “disciplina” rappresenti un formidabile strumento di pianificazione e controllo; comunicando si coordina e si finalizza l’azione di operatori e manager per conseguire risultati, si valuta un collaboratore, si formula una decisione condivisa, si risolve un conflitto. Sempre più nelle organizzazioni la comunicazione assume un ruolo che possiamo definire strutturale e strutturante, ovvero rappresenta un sottosistema costitutivo e contemporaneamente una variabile trasversale che dà continuamente forma e senso all’organizzazione stessa.

Tutte le attività, poste in essere da un’organizzazione, profit e non profit, sono vettori di comunicazione, all’interno e/o all’esterno e possono rappresentare un’opportunità unica per creare valore… o un modo per distruggerlo. La comunicazione definisce il prodotto-servizio, il segmento di mercato di interesse per l’azienda e crea o ridimensiona le aspettative dei clienti. La stessa comunicazione destinata ai clienti e a portatori di interesse raggiunge però anche i dipendenti, esplicitando il loro comportamento e livello di performance attesa. È perciò superfluo sottolineare come una promessa di performance del servizio erogato presuppone la disponibilità di competenze, motivazioni e sistemi adeguati. In assenza di tale condizione si crea un circolo vizioso per il quale i clienti si aspettano alti livelli di qualità, gli operatori non sono in condizioni di fornirla, i clienti percepiscono non qualità e manifestano insoddisfazione, gli operatori assumono comportamenti difensivi e cosi via, peggiorando il rapporto. Occorre, quindi, gestire la comunicazione in modo coordinato, puntando a presidiare le relazioni con tutti gli stakeholder, dai clienti agli operatori. È inoltre noto come a parità di prodotto-servizio “oggettivamente” erogato, l’esperienza del cliente varia notevolmente in base a una serie di fattori quali: la facilità con cui è riuscito a mettersi in contatto con l’organizzazione, la semplicità di accesso al prodotto-servizio e il tempo speso, la disponibilità del personale con cui ha avuto il contatto diretto e la corrispondenza dell’esperienza vissuta con le sue aspettative.

Le organizzazioni di servizi devono perciò investire sulle caratteristiche “soggettive” al fine di differenziarsi in modo significativo dai concorrenti, facendo vivere ai clienti esperienze positive che si desidera ripetere. Questo richiede la costruzione di processi di comunicazione efficaci che consentano al cliente, reale e potenziale, di entrare in sintonia agevolmente con il “sistema servizio” (luoghi, tempi, modalità) e di preferirlo a sistemi concorrenti e, contemporaneamente, dotare le proprie risorse di front line di tutti gli strumenti necessari per costruire una relazione positiva con il cliente: nozioni tecniche, motivazione all’azione, capacità relazionali. Considerare la comunicazione una leva nelle strategie organizzative richiede una chiara definizione degli obiettivi che si intendono assegnarle. Puntare ad una gestione integrata della comunicazione è un obiettivo che può essere raggiunto seguendo diversi percorsi e con vari livelli di integrazione e di efficacia.

Importanza dell’analisi

Il primo passo che un’organizzazione deve compiere è, in ogni caso, l’analisi dell’as is in tutti gli ambiti primari della comunicazione: la comunicazione esterna di tipo istituzionale, di servizio, commerciale ed economica e la comunicazione interna, indirizzata al pubblico interno all’organizzazione. Analizzare l’as is significa conoscere puntualmente i canali di comunicazione esistenti, siano essi intenzionalmente gestiti dall’organizzazione oppure indipendenti. In secondo luogo, è necessario analizzare la percezione e la valutazione dei diversi processi di comunicazione per emittente, destinatario, contenuto, stile, efficacia, apprezzamento in relazione ai mezzi utilizzati da parte del destinatario. Solo davanti a questa prima analisi è possibile diagnosticare i bisogni di comunicazione e fare delle valutazioni in merito all’opportunità di mantenere, modificare, contenere, integrare i vari processi di comunicazione: esistono delle sinergie utilmente sfruttabili? Vi sono azioni che creano sinergie tra i vari processi? Vi sono processi che “remano contro”? Quali leve di comunicazione si possono utilizzare per migliorare la relazione con il cliente?

L’analisi può essere condotta attraverso focus group, interviste, questionari somministrati a campioni rappresentativi (interni/esterni). È importante misurare, dove possibile, gli accessi ai vari canali di comunicazione per avere una misurazione quantitativa (es. l’andamento degli accessi alla rete intranet). Anche il personale di front line può fornire all’organizzazione preziose indicazioni, che possono risultare decisive per delineare il quadro complessivo di riferimento.

Il ruolo organizzativo della comunicazione

Attraverso l’analisi della situazione esistente è possibile definire delle priorità ed indicare al management cosa e a chi è più urgente comunicare nell’ambito di un Piano di Comunicazione, strumento necessario alla valorizzazione piena della comunicazione. Le organizzazioni sono in concorrenza con i flussi di comunicazione esterni che le riguardano e raggiungono tutti i loro componenti veicolando messaggi che potrebbero essere non funzionali alla loro sopravvivenza. I rapporti con la stampa, in questo senso, devono essere gestiti con estrema cautela, così come i rapporti con i clienti (interni ed esterni) che sono diventati tendenzialmente interlocutori: le esigenze dei singoli sono differenziate ed è necessario gestire delle relazioni personalizzate.

La progettazione di una comunicazione funzionale al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione deve tenere in considerazione questa pluridirezionalità e pluridimensionalità dei flussi comunicativi.

  • I “prodotti” della comunicazione devono essere coerenti con i bisogni dei diversi pubblici (clienti, lavoratori, portatori di interesse a vario titolo);
  • i processi di comunicazione devono essere semplici e decentrati per garantire la diffusione delle informazioni e la responsabilizzazione a tutti i livelli dell’organizzazione, coerentemente al processo di “demassificazione” (o di individualizzazione) in atto;
  • i processi di comunicazione devono essere continui (gestiti con continuità e non in modo estemporaneo);
  • i processi ed i “prodotti” della comunicazione devono essere tra loro coordinati;
  • i processi di comunicazione ed i “prodotti” devono essere il portato di un attento ascolto e “sponsorizzati” dai soggetti che guidano l’organizzazione (e che ne improntano i valori guida).

Tecnicamente la soluzione più efficace per ottenere continuità, diversificazione, coordinamento e semplicità è la messa a punto di un Piano di Comunicazione organico. I contenuti basilari di un Piano di comunicazione sono:

1. Obiettivi
2. Strumenti e metodi operativi necessari per il perseguimento degli obiettivi
3. I tempi e i costi
4. Le responsabilità
5. Momenti di monitoraggio e aggiustamento
6. Misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
7. Obiettivi di nuovo periodo

Come evidenziato in precedenza, alla comunicazione possono essere assegnati vari gradi di rilevanza strategica. In un progetto ambizioso di pieno riconoscimento delle potenzialità insite nella comunicazione organizzativa, ad essa saranno ricondotti obiettivi legati all’aumento della motivazione al lavoro e della produttività, al miglioramento della customer satisfaction e dell’andamento del fatturato: la comunicazione crea valore.

Punti di attenzione che occorre considerare nell’elaborazione di un Piano di Comunicazione efficace:

  • puntare ad un sistema che coinvolga le relazioni con lavoratori, collaboratori, clienti esterni, istituzioni, management, fornitori (il Piano deve essere formalizzato e diffuso);
  • elaborare prodotti specifici per ogni pubblico di riferimento, coerenti tra di loro, sfruttando le economie derivanti dalle possibili sinergie;
  • realizzare processi semplici e decentrati per favorire la responsabilizzazione e garantire la diffusione delle informazioni;
    coordinare i diversi prodotti e i prodotti con i processi;
  • avere una sponsorizzazione forte;
  • attivare processi continui;
  • misurare i risultati.

Come per ogni iniziativa, il successo è legato ad una forte sponsorizzazione. A livello organizzativo questo può tradursi nella creazione di un’unità deputata al presidio della “comunicazione integrata” cui sia richiesto di identificare ed attuare le iniziative occorrenti per fornire supporto ad un favorevole orientamento di decisioni ed attività delle istituzioni pubbliche e delle autorità territoriali; di garantire il mantenimento e lo sviluppo dell’immagine aziendale assicurando un flusso di informazioni costante ed efficiente all’interno ed all’esterno dell’azienda (e viceversa) assicurando il consenso interno ed esterno verso le politiche e le azioni dell’organizzazione; di garantire l’ascolto dei clienti e l’individuazione dei bisogni di informazione sui servizi offerti (questa mission non pretende di essere esaustiva ma indica alcuni degli obiettivi primari che potrebbero essere assegnati alla posizione istituita per presidiare la comunicazione).

Nelle fasi iniziali, l’unità di comunicazione deve essere fortemente sostenuta affinché la sua utilità e la sua autorità siano riconosciute dall’intera organizzazione. Affinché la posizione preposta alla comunicazione organizzativa non sia una scatola vuota, è necessario che tutti gli elementi dell’organizzazione l’ascoltino e desiderino comunicare con lei. Compete al top management il lancio efficace della Comunicazione: poi starà al/ai communication manager/consultant costruire delle relazioni efficaci dentro e fuori l’organizzazione. Questi manager dovranno avere elevate doti relazionali, dovranno essere disposti a scambiare il loro sapere con colleghi e collaboratori e dovranno avere una marcata capacità di delega: le tecnologie sempre più sofisticate spingono ai margini delle organizzazioni importanti sacche di competenza tecnologica che i dirigenti non possono acquisire, innanzitutto per il limitato tempo a loro disposizione. I manager della Comunicazione (ma non solo loro!) devono saper comunicare con il personale tecnico delegando compiti e attività per i quali devono indicare chiaramente gli obiettivi ed il senso: le persone sono sempre meno disponibili ad eseguire mansioni, per quanto chiare, di cui il senso sia oscuro.

I manager responsabili della comunicazione devono riuscire a creare un contesto caldo, anche con chi non opera fisicamente nella struttura (i consulenti, i collaboratori occasionali) e devono trovare i linguaggi efficaci per comunicare anche con le persone di recente immigrazione che non condividono la loro cultura. Non solo: il profilo di un buon manager della Comunicazione prevede che questi sia in grado di gestire trasversalmente i conflitti e di trasmettere ai suoi collaboratori la capacità di negoziare e mediare. I manager della Comunicazione devono rinunciare completamente allo stile direttivo e agire a livello comportamentale (ovvero sulla loro capacità e disponibilità alla comunicazione).

Tra i rischi maggiori che discendono da una Comunicazione debole è da annoverare la schizofrenia dell’immagine fornita dall’organizzazione. Alla nostra entità organizzativa, messa a capo della comunicazione in modo integrato, dovrebbero utilmente competere i sottosistemi della comunicazione esterna e della comunicazione interna: la loro gestione è incanalata nei binari della “comunicazione integrata” ma viene customizzata in funzione dei target di riferimento. Alla Comunicazione Esterna può essere assegnata la responsabilità della comunicazione verso i clienti finali (con vari gradi di coordinamento con il Marketing): la Comunicazione Esterna dovrebbe curare quindi il servizio ai clienti, le informazioni, la promozione dell’immagine garantendo la coerenza tra le attività delle stesse e le linee guida stabilite della “Comunicazione integrata” basate, a loro volta, anche sulle risultanze emerse dalle indagini di customer satisfaction. Tra gli obiettivi della comunicazione esterna possiamo trovare anche l’individuazione di nuovi canali di comunicazione e la relazione con i media.

Data l’estrema criticità delle risorse umane, nelle organizzazioni di servizi è fondamentale presidiare con competenza la comunicazione interna, soprattutto nei momenti di crisi e di scarsità di risorse. Come accennato in precedenza, la comunicazione ha un impatto fortissimo sulla motivazione e, di conseguenza, sulla qualità delle prestazioni erogate. Il team interno che comprende appieno le politiche che segue la “loro” organizzazione sarà più portato a condividerle e, comunque, a rispettarle. La mission tipo della Comunicazione interna potrebbe essere: curare la diffusione e la comprensione dei valori e della mission aziendale, promuovere una buona immagine dell’organizzazione presso i dipendenti, sviluppare il coinvolgimento del personale attraverso l’attivazione e la manutenzione di efficaci flussi comunicativi, promuovere un clima positivo e partecipativo attraverso azioni finalizzate alla responsabilizzazione, coinvolgimento e motivazione delle persone, assicurare la coerenza dei contenuti e degli strumenti della comunicazione interna con le strategie di comunicazione aziendale, anche attraverso il coordinamento di progetti di comunicazione esterna qualora esistessero evidenti sinergie (di canale o di messaggio) con la comunicazione prettamente interna. Inoltre, è auspicabile che la comunicazione diretta all’esterno passi prima dall’interno: questo per evitare che il personale dell’organizzazione “ne sappia meno” dei clienti.

Agli occhi degli esterni le risorse umane rappresentano sempre l’organizzazione. Anche fuori dall’orario di lavoro. Nelle organizzazioni più attente alla comunicazione, il mercato dei clienti, sempre più esigenti e consapevoli, entra nella struttura condizionandone le politiche: i manager sono orientati verso relazioni sempre più personalizzate con i lavoratori, le politiche di prodotto e di vendita si adeguano alle esigenze di rispetto dell’ambiente e di sicurezza richieste dai consumatori e gli stabilimenti vengono costruiti in ossequio ai risultati di studi di impatto ambientale. È largamente condivisa l’idea che la comunicazione interna ed esterna debbano essere considerate come elementi compenetrati di un più alto sistema delle comunicazioni dell’organizzazione. Le negoziazioni interne sono parte del sistema delle comunicazioni, come la pubblicità, o come la sponsorizzazione di un evento… Occorre dunque coerenza tra le relazioni che si instaurano tra stakeholder (i vari stakeholder sono il segmento di pubblico da tenere in considerazione per le attività di branding. Uno stakeholder è qualsiasi individuo o organizzazione che è interessato o coinvolto dalle attività di un’azienda) e impresa e all’interno della stessa azienda. Occorre considerare costruttivamente le strette interdipendenze esistenti tra la comunicazione e l’efficace sfruttamento delle potenzialità economico-aziendali, ponendo la necessaria enfasi sull’utilità di adottare un approccio integrato orientato all’affermazione di un’identità culturale interna, al corretto posizionamento competitivo, all’acquisizione della necessaria notorietà, alla qualificazione dell’immagine aziendale.

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