Partiamo dall’osservazione della realtà attuale. La tecnologia ha pervaso ogni ambito della nostra vita sociale, relazionale e lavorativa e così gli informatici hanno inevitabilmente scalato le posizioni della piramide gerarchica, giungendo a ricoprire ruoli apicali in ogni tipo di organizzazione. Una tendenza solo recentemente contrastata dal ruolo sempre più decisivo assunto dagli HR manager, come conseguenza dell’esigenza sempre più avvertita e riconosciuta di valorizzazione delle risorse umane come chiave fondamentale del successo di un’azienda.

Non è solo un incipit, ma anche un modo diverso, forse alternativo, di riproporre la dualità tra hard e soft skill. E quindi sostanzialmente un approccio diagonale al tema delle competenze. Nel caso proposto, come consideriamo gli informatici e gli esperti di risorse umane? Sono entrambi iper-specialisti? La valorizzazione del manager HR a figura apicale di un contesto aziendale è davvero frutto dell’autoconsapevolezza della leadership dell’importanza del capitale umano in ambito lavorativo (il trionfo del soft sull’hard…)? Quale nuovo Chief subentrerà loro in futuro ai vertici della scala gerarchica, ripercorrendo le stesse logiche post-fordiste che stanno alla base della stragrande maggioranza delle organizzazioni aziendali?

Ma adesso non corriamo troppo, procediamo con calma. L’intento è quello di andare oltre la logica duale di cartesiana memoria che si cela dietro la contrapposizione hard-soft (che, diciamocela tutta, non appartiene alla nostra cultura italica, è fuori dalla matrice umanistico-rinascimentale) come chiave di lettura pertinente ad affrontare il tema delle competenze in una luce nuova, dipendente dall’affermazione di un nuovo modo di concepire managerialità e leadership. Uno schema, quello della contrapposizione, che innovazione e sostenibilità (specie se mettiamo la sostenibilità al centro dell’innovazione) hanno fatto saltare (o lo faranno al più presto).

Il dibattito sempre aperto e attuale che fin dagli anni Novanta si è svolto intorno al concetto di Hibrid manager (T-shaped o Comb-shaped che sia, ci ritorneremo successivamente) non è altro che una riproposizione di una domanda semplice, ma quanto mai attuale: quali competenze occorre, oggi, avere per guidare un’organizzazione nell’epoca dell’innovazione e della sostenibilità? (O più semplicemente farne parte a pieno titolo, ma questo è un altro discorso). Una domanda che, parafrasando Chomsky, potrebbe anche essere riformulata così: un imprenditore (lavoratore/manager…) più competente è un imprenditore (lavoratore, manager…) felice (dove felicità sta per successo e affermazione)? Se rispondiamo in modo affermativo (e non è banale, data la narrazione tutta capitalistica – questa sì davvero hard – del Self-Made Man che si costruisce il successo grazie alla forza dell’intuito ed alla capacità di iniziativa, agendo spesso sul confine tra rispetto delle regole e rottura degli schemi) dovremo allora intenderci meglio sul significato di competenza (almeno su quello).

COMPETENCE VERSUS COMPETENCY?

In questo caso la lingua inglese, il cui uso strumentale sconfina spesso in un ab-uso, può dare un contributo interessante. Partiamo dal gap tra competence e competency, riferendosi il primo agli aspetti funzionali legati al ruolo/mansione e il secondo alle competenze comportamentali; come meglio illustrato in seguito, solo le performance di successo possiedono dei comportamenti che possono essere tramutati in competenze (diventando così competency). Questo gap è oggi sempre più oggetto di studio nell’ambito di un’ampia gamma di discipline che vanno dal People al Performance Management. I continui cambiamenti economici, sociali e politici avvenuti negli ultimi anni, hanno portato a dover rivalutare convinzioni diffuse nel mercato del lavoro. Le aziende per rispondere alle esigenze di globalizzazione, flessibilità, innovazione e, non ultima, sostenibilità imposte dal mercato (se non di fatto, almeno come trend), devono puntare e individuare nuove fonti di vantaggio competitivo. Ecco allora che il successo delle imprese modernamente strutturate non viene più determinato solo dal possesso di capitale e di risorse materiali, ma acquisisce un aspetto più intangibile.

In un quadro simile emergono dunque le competenze tipiche dell’intelligenza emotiva e sociale, che vengono definite come quell’insieme di caratteristiche personali causalmente correlate all’ottenimento di una performance efficace o superiore (Boyatzis 1982). Non solo; il possesso di queste competenze può anche favorire lo sviluppo personale, relazionale e lavorativo degli individui. Nel setting dinamico in cui viviamo oggi, è la persona e i suoi sentimenti a svolgere un ruolo per così dire centrale; comprendere e gestire sia le proprie emozioni che quelle degli altri, diviene un requisito imprescindibile per raggiungere il successo e la piena soddisfazione a tutti i livelli. Un aspetto che è necessario sottolineare è rappresentato dal fatto che l’Intelligenza emotiva e sociale (e cognitiva) può essere continuamente allenata, sviluppata e appresa. Quanto è rivoluzionario un approccio di questo tipo in tempi di trasformazione digitale delle organizzazioni? È auspicabile e soprattutto fattibile nelle piccole e medie realtà produttive italiane (oltre il 94% delle nostre imprese ha meno di 10 dipendenti)?

Facciamo un salto indietro. All’individuazione, cioè, delle 8 competenze chiave europee (dette anche competenze chiave di cittadinanza) da parte dell’Unione Europea. È il frutto di un percorso lungo, iniziato nel 2006 e profondamente innovato nel 2018. Un iter complesso che ha visto lavorare in sinergia Parlamento e Commissione. Oggi le competenze chiave europee rappresentano un punto di riferimento per la normativa italiana (soprattutto in tema di scuola e didattica, ambiti certamente correlati ma non esplorati in questo articolo) e per tutti i Paesi aderenti all’Unione.

Già da alcuni anni è in corso, anche a livello istituzionale, una profonda discussione sul tema delle competenze che gli individui devono acquisire per garantirsi il pieno sviluppo. Si tratta di un tema cardine, con implicazioni a cascata che investono i temi della formazione, dell’istruzione e dell’orientamento al lavoro e al benessere sociale. Il risultato di questo percorso è stata l’elaborazione delle 8 competenze chiave europee, che gli Stati Membri dell’Unione Europea sono appunto chiamati a recepire, facilitandone l’acquisizione da parte di tutti i cittadini. Il testo di riferimento che le cristallizza e definisce è la Raccomandazione relativa alle competenze chiave per l’apprendimento permanente (con il suo Allegato Quadro di riferimento europeo), approvata dal Parlamento Europeo il 22 maggio del 2018.

La prima tappa di questo iter può essere rintracciata nello studio DeSeCo, realizzato dall’OCSE nel 2003. Il documento, il cui nome completo è “Definition and Selection of Competencies“, ha avviato il processo di definizione delle competenze chiave, individuandone nove, ripartite in tre categorie. A questo primo testo ha fatto seguito, nel 2006, una raccomandazione del Parlamento Europeo e del Consiglio, in cui per la prima volta si mettevano a fuoco le otto competenze chiave europee. Nel 2018, il Parlamento Europeo è tornato sull’argomento con la “Raccomandazione relativa alle competenze chiave per l’apprendimento permanente”, affiancata da un “Allegato Quadro di riferimento europeo” e dalla “Raccomandazione sulla promozione di valori comuni, di un’istruzione inclusiva e della dimensione europea dell’insegnamento”.

Come abbiamo visto, già la sola definizione del concetto di competenza non è cosa semplice. La citata Raccomandazione del Parlamento Europeo utilizza queste parole per riempire di significato una parola davvero complessa: «un insieme di conoscenze, abilità e atteggiamenti». Da questa definizione deriva poi anche quella di “competenze chiave”, che sono: «quelle di cui tutti hanno bisogno per la realizzazione e lo sviluppo personali, l’occupabilità, l’inclusione sociale, uno stile di vita sostenibile, una vita fruttuosa in società pacifiche, una gestione della vita attenta alla salute e la cittadinanza attiva. Esse si sviluppano in una prospettiva educativa permanente, dalla prima infanzia a tutta la vita adulta, mediante l’apprendimento formale, non formale e informale in tutti i contesti, compresi la famiglia, la scuola, il luogo di lavoro, il vicinato e altre comunità».

La Raccomandazione procede poi all’individuazione delle competenze chiave europee, che risultano essere 8, non ordinate gerarchicamente ma da considerarsi tutte di pari importanza:

  1. competenza alfabetica funzionale: Si concretizza nella piena capacità di comunicare, sia in forma orale che scritta, nella propria lingua, adattando il proprio registro ai contesti e alle situazioni. Fanno parte di questa competenza anche il pensiero critico e la capacità di valutazione della realtà;
  2. competenza multilinguistica: prevede la conoscenza del vocabolario di lingue diverse dalla propria, con conseguente abilità nel comunicare sia oralmente che in forma scritta. Fa parte di questa competenza anche l’abilità di inserirsi in contesti socioculturali diversi dal proprio;
  3. competenza matematica e competenza di base in scienze e tecnologie: le competenze matematiche considerate indispensabili sono quelle che permettono di risolvere i problemi legati alla quotidianità. Quelle in campo scientifico e tecnologico, invece, si risolvono nella capacità di comprendere le leggi naturali di base che regolano la vita sulla terra;
  4. competenza digitale: è la competenza propria di chi sa utilizzare con dimestichezza le nuove tecnologie, con finalità di istruzione, formazione e lavoro. A titolo esemplificativo, fanno parte di questa competenza: l’alfabetizzazione informatica, la sicurezza online, la creazione di contenuti digitali;
  5. competenza personale, sociale e capacità di imparare ad imparare: è la capacità di organizzare le informazioni e il tempo, di gestire il proprio percorso di formazione e carriera. Vi rientra, però, anche la spinta a inserire il proprio contributo nei contesti in cui si è chiamati ad intervenire, così come l’abilità di riflettere su se stessi e di autoregolamentarsi;
  6. competenza sociale e civica in materia di cittadinanza: ognuno deve possedere le skill che gli consentono di agire da cittadino consapevole e responsabile, partecipando appieno alla vita sociale e politica del proprio paese;
  7. competenza imprenditoriale: comprende non solo la capacità creativa di chi sa analizzare la realtà e trovare soluzioni per problemi complessi – utilizzando l’immaginazione, il pensiero strategico, la riflessione critica – ma anche la capacità di adattarsi ai cambiamenti (attitudine alla resilienza). In merito a questa competenza, il Consiglio d’Europa pone inoltre l’accento sull’importanza di livellare ogni disparità di genere (gender gap, inclusione, integrazione);
  8. competenza in materia di consapevolezza ed espressione culturale: in questa particolare competenza rientrano sia la conoscenza del patrimonio culturale (a diversi livelli) sia la capacità di mettere in connessione i singoli elementi che lo compongono, rintracciando le influenze reciproche.

Prendiamo spunto dalla riflessione dell’Unione Europea per esaminare più nel dettaglio la competenza n° 7, ovvero la competenza imprenditoriale, che si traduce operativamente nella capacità creativa di chi sa trovare soluzioni a problemi complessi. In questo contesto si inquadra una riflessione più ampia che coinvolge indirettamente un nuovo modo di intendere la leadership che va ben al di là della mera capacità di intraprendere autonomamente nuovi percorsi imprenditoriali e riguarda più nello specifico l’acquisizione di soft skill che devono diventare patrimonio comune a tutti i livelli. Le soft skill sono competenze trasversali, di tipo dichiarativo (sapere), procedurale (saper fare) e pragmatico (sapere come fare) e tagliano obliquamente le competenze chiave. Le soft skill si possono suddividere in 3 macro-aree:

  1. l’area del conoscere;
  2. l’area del relazionarsi;
  3. l’area dell’affrontare.

Queste tre aree si declinano a loro volta in determinate abilità sociali (tra cui l’educazione civica, ambientale, lo sviluppo sostenibile…). Le competenze trasversali, dunque, integrandosi con le conoscenze e le competenze professionali (le hard skill) permettono di acquisire capacità fondamentali, sia appunto per il successo imprenditoriale, sia lato sensu per tutti coloro che ovunque nella società come nella vita saranno chiamati ad agire, sia per cooperare all’interno delle organizzazioni con rinnovato senso di responsabilità e piena coscienza del proprio ruolo.

Questi due tipi di competenze (hard e soft) però non contribuiscono alla stessa maniera a determinare una performance di successo. Infatti, come viene evidenziato da studi condotti da vari autori, il successo a lungo termine nel lavoro dipende per il 75-85% dalle capacità individuali e per il 25-15% da capacità tecniche (Robles, 2012).

Grazie a recenti ricerche condotte su un campione di dirigenti aziendali, sono state elencate le 10 competenze soft considerate indispensabili; che in ordine di importanza sono:

  • integrità,
  • comunicazione,
  • cortesia,
  • responsabilità,
  • capacità relazionali,
  • atteggiamento positivo,
  • professionalità,
  • flessibilità,
  • lavoro in team
  • etica nel lavoro.

A parità di quoziente intellettivo, è il possesso di competenze emotive che permette il raggiungimento di una performance efficace e superiore: si pone sempre più l’attenzione sulle competenze definite “soft” e quindi appartenenti alla sfera personale e caratteriale dell’individuo, come la capacità di risolvere problemi, di lavorare e comunicare bene in gruppo e di gestire lo stress.

Non tutte le competenze trasversali però hanno la stessa importanza – secondo Unioncamere – in quanto la piena integrazione con quelle tecniche dipende dagli specifici contesti professionali in cui operano e interagiscono. A livello generale la competenza più importante viene rappresentata dalla capacità di lavorare in gruppo; seguono:

  • attitudine alla flessibilità e all’adattamento,
  • lavoro in autonomia,
  • capacità comunicativa,
  • risoluzione di problemi,
  • pianificazione e ordinazione,
  • intraprendenza e creatività,
  • sostenibilità ambientale.

A questo punto è necessario distinguere le competenze professionali, intese come quell’insieme di conoscenze e abilità tecniche specifiche di una determinata mansione, da quelle comportamentali, ossia quelle caratteristiche intrinseche e tipiche della personalità di ogni individuo. Le prime vengono acquisite durante i percorsi di formazione, attraverso l’esperienza, e sono specifiche del saper fare la mansione che il lavoratore si trova a svolgere, quindi sono relative ad un determinato contesto lavorativo; mentre le seconde dipendendo dall’individuo stesso, possono essere trasferite in ogni ambito in cui egli si trova ad operare. Tra questi due tipi di competenze sussiste una relazione: le competenze professionali sono la premessa necessaria per svolgere una certa mansione, ma non sufficiente per ottenere una best performance.

Il tema delle competence/competences è un tema centrale del design organizzativo, al fine di stimolare un insieme di attitudini che conduca a prestazioni lavorative e professionali più efficaci o comunque superiori (McClelland, 1973) e favorire abilità che creino valore aggiunto alla performance, soprattutto in termini economici, rispetto alla mera esecuzione che ciascun membro di un team è chiamato a svolgere durante il proprio lavoro. L’organizzazione più performante è quella che alimenta, incoraggia e utilizza le competenze individuali e di gruppo per perseguire e realizzare un vantaggio competitivo (auspicabilmente finalizzato alla costruzione di un mondo migliore).

Un contributo chiave per comprendere meglio il collegamento tra competenza e performance nell’era della cosiddetta purpose economy è quello apportato da Boyatzis, il quale definisce una competenza «una caratteristica di fondo (interiore) che si traduce in una performance efficace o superiore sul lavoro». Egli sostiene che la competenza possa presentarsi a tre livelli:

  • livello della motivazione – ossia come un interesse o un bisogno che guida i comportamenti e a livello di tratto, inteso come il modo in cui una persona reagisce agli stimoli;
  • livello dell’immagine di sé – che è il modo in cui un individuo percepisce se stesso e il livello del ruolo sociale, ossia come si pone quando è in pubblico;
  • livello delle skill – inteso come una capacità operativa o il saper fare qualcosa (distinguendo bene le competenze in competenze di soglia e competenze distintive; dove le prime sono quell’insieme di conoscenze/esperienze necessarie per svolgere un lavoro, mentre le seconde sono quelle che consentono il raggiungimento di una performance superiore).

Il raggiungimento di una performance efficace richiede che alla base siano attuate delle azioni specifiche e intenzionali al raggiungimento di tale obiettivo. Per enfatizzare questo aspetto, Boyatzis propone un’ulteriore definizione di competenza, descritta come

«una capacità o abilità costituita da un insieme di diversi e tra loro collegati comportamenti organizzativi che ruotano attorno ad un unico costrutto che viene chiamato intento».

Quindi i comportamenti vengono assimilati a manifestazioni alternate dell’intento, a seconda delle situazioni e dei momenti in cui si verificano. Questo vuole evidenziare il fatto che le competenze vengono espresse attraverso un volere e con intenzione da parte dell’individuo stesso, ossia l’intento, e quindi non si manifestano per caso. La teoria utilizzata è la Basic Contingency Theory che evidenzia le condizioni sotto le quali è possibile trovare una performance superiore.

Le abilità di una persona sono rappresentate dalle sue competenze, dalle sue conoscenze, dai suoi valori, dai suoi interessi, dalla sua vision e mission (e, aggiungerei, dal loro allineamento, o centratura, rispetto alla qualità di vita che scegliamo di condurre e rispetto al progetto lavorativo – la work balance integration).

L’ambiente organizzativo mostra come le persone rispondono all’organizzazione in cui operano, quindi alla missione, alle procedure, alle politiche e alla cultura aziendale. Una prestazione efficace e superiore viene definita dunque come il raggiungimento, attraverso azioni mirate e coerenti con le politiche e le condizioni del contesto organizzativo, di specifici risultati prefissati dall’azienda. Una prestazione eccellente non si realizza solo ed esclusivamente quando le abilità di una persona sono in linea con l’ambiente organizzativo (Boyatzis, 1982), ma anche quando lo scopo perseguito è condiviso da entrambi i soggetti.

Il lavoro, in particolare, è dunque una parte essenziale della nostra ricerca di significato. È una ragione di vita e un mezzo per contribuire al bene comune. Sta a noi decidere qual è il nostro scopo nella vita, chi vogliamo diventare – come esseri umani e come leader (proprio così ogni essere umano può esprimere a suo modo una leadership) – e come vogliamo essere ricordati. Essere coerenti e congruenti (allineare ciò che facciamo alla vision maturata) significa anche ricercare un’organizzazione che accoglie le nostre istanze e ci accompagna in un progetto di crescita del tutto personale.

La contaminazione dei purpose porta alla performance. Un modo per rivedere il vecchio paradigma umanistico-rinascimentale: la contaminazione di scienza, arte e mestieri, portata fuori dalla bottega e virtualizzata in Rete, ed inquadrarlo in una logica eco-sistemica più funzionale alla costruzione di futuri sostenibili. Una logica che va anche oltre la strutturazione dimensionale delle aziende e forse trova nel piccolo la sua massima realizzazione (interessante al riguardo il fenomeno post pandemia della Great Resignation, di cui ci parla Osvaldo Danzi, in un suo stimolante post su LinkedIn, e cioè delle dimissioni di massa dalle grandi aziende e corporation, in favore di realtà lavorative più in linea con le aspettative del singolo: big è ancora wonderful?).

LA RILEVANZA DELL’HYBRID MANAGER

È David Guest, in un articolo del 1991, a porre l’attenzione sul concetto di Hybrid manager come «variante dell’uomo rinascimentale, altrettanto a suo agio con i sistemi informativi, le tecniche moderne e la conoscenza della scala musicale dodecafonica». Come afferma Giulio Xhaet in un articolo del Sole 24 ore del 2018, «il riferimento all’uomo rinascimentale non è casuale: la capacità di mettere in pratica il sapere tra discipline diverse trova una dimostrazione straordinaria nel rinascimento italiano, tutt’ora studiato tra gli imprenditori della Silicon Valley come il più grande esempio passato di incubatore di innovazione».

Per Guest l’Hybrid manager è un manager “a forma di T”, il quale ha capacità di integrare almeno una competenza approfondita in un settore con conoscenze in altri ambiti, rispetto al manager che conosce e sa fare bene una sola cosa, e rispetto al generalista che conosce diverse cose, ma non sa fare in pratica nulla.

Per Tim Brown, Ceo di Ideo, il T-shaped manager può apportare un contributo decisivo in un determinato ambito, grazie alla profondità delle sue competenze, e nel contempo è in grado di fare da ponte con esperti di altre discipline grazie alla vastità delle sue conoscenze. In questo modo egli può innestare le competenze altrui nel suo ambito e far germogliare le proprie competenze grazie al contributo di altri manager/professionisti. Il T-shaped manager ha un mindset agile, che sia gli iper-specialisti, ingessati nelle loro competenze, sia gli iper-generalisti, con una mentalità troppo di superficie, non hanno. Il Comb-shaped manager, ne rappresenta una sorta di evoluzione: egli è il manager multidisciplinare per eccellenza, in grado cioè di muoversi sia in ampiezza che in profondità in più discipline (il modello a pettine). È il più ambito dalle grandi aziende, in specie in un mercato del lavoro flessibile condizionato dal frenetico sviluppo digitale.

Questa riflessione sulle competenze, mi porta a fare delle conclusioni personali:

la profonda e articolata crisi che abbiamo di fronte ha reso ancora più evidente che il business e la società non possono prosperare se imprenditori, dipendenti, clienti, istituzioni e comunità d’appartenenza non sono uniti in un disegno comune. Vale in questo contesto l’affermazione secondo la quale umanità e imprenditorialità sono intimamente legate, ben oltre la responsabilità sociale d’impresa, e arriva a comprendere un’idea di co-costruzione di futuri desiderabili, o preferibili, non disgiungibili dal tema di fondo trattato che lega imprenditorialità, felicità e successo (la felicità è una competenza?).

Le aziende che continueranno a prosperare dopo la pandemia sono quelle che tratteranno i clienti come esseri umani con dei bisogni specifici e non come portafogli ambulanti. Cercheranno di sintonizzarsi e di collaborare con i fornitori intesi come partner e rifiuteranno l’immagine di “appartenere” a imprenditori e/o azionisti come persone senz’anima che vogliono solo profitti immediati. Questo cambiamento di mentalità, ben interpretato dal CEO di BlackRock Larry Fink che ha dato disposizioni ben precise per indirizzare gli investimenti verso aziende che si prendono cura del proprio impatto sull’ambiente e sulle comunità in cui operano, rafforza la convinzione che la finalità e le persone (e il pianeta) siano al centro di un business redditizio sostenibile, centrato su competenze nuove, che esige un nuovo modo di intendere e fare impresa. Le aziende di successo si rifiuteranno di vedere il mondo come un gioco a somma zero. Sceglieranno la compatibilità (“e/e”) anziché l’alternatività (“o/o”). Ciò di cui abbiamo bisogno oggi è una rifondazione del business in modo da poter costruire un futuro più sostenibile. (Rif. Hubert Joly, ex presidente e CEO di Best Buy, senior lecturer della Harvard Business School e autore, insieme a Caroline Lambert, di The Heart of Business.). Mettiamo da parte gli approcci del passato e affrontiamo in modo strutturato il futuro, che vuol dire integrazione e contaminazione di saperi e di aspettative, per calare la dimensione aziendale, come dimensione del fare, nel quadro di una rinnovata comunione di intenti, per riferirsi nuovamente a Boyatzis, che possa guidarci verso l’ottenimento di una performance efficace o superiore in linea con gli obiettivi di sostenibilità stabiliti nell’Agenda 2030 dell’Onu. La vera competenza a cui dobbiamo tutti aspirare in grado di renderci felici.

IL CONTRIBUTO DEL PENSIERO SISTEMICO

Lo sviluppo della nostra società è da sempre fondato sul valore della conoscenza, un asset che oggi sta affrontando una mutazione senza precedenti. Le nuove tecnologie, infatti, spezzano i sistemi che tenevano imprigionata l’informazione all’interno di specifici settori, ambiti e strutture economico-sociali, liberandola, rendendo la conoscenza un bene comune e creando le condizioni per uno sviluppo economico e sociale senza precedenti.

Sebbene la digital transformation venga percepita dai più come un fenomeno recente, probabilmente per via della sua crescente popolarità, l’idea di offrire prodotti o servizi digitali era ben presente già negli anni ‘90 e nei primi anni 2000. La trasformazione digitale è, nei fatti, figlia della società dell’informazione (e della conoscenza).

Il processo di trasformazione digitale è diventato la sfida manageriale più rilevante nello sviluppo di un’organizzazione: all’interno, impatta l’intera organizzazione; all’esterno, influenza in modo significativo il posizionamento strategico sul mercato, generando un diverso modo di fare scelte strategiche. La trasformazione digitale influenza di fatto la natura dei rapporti tra gli individui, così come quelle tra le funzioni di una organizzazione, rappresentando un enorme chance di crescita e sviluppo. Ma non è priva di sfide e rischi.

Il processo di trasformazione digitale dovrebbe essere guidato da un approccio “olistico”, che sappia fare di un intero più della somma delle sue parti. Un approccio sistemico, che si concentra sul modo in cui le parti costitutive di un sistema sono correlate e su come funzionano nel tempo e nel contesto di sistemi più grandi. E che sia dunque in grado di coniugare la visione interna dell’organizzazione con quella esterna.

Diventa quindi necessario operare un salto cognitivo che ci consenta di passare dall’approccio orientato alla produzione efficiente di oggetti efficaci (design thinking) ad un approccio di pensiero che ci faccia mettere in discussione la ratio ultima del medesimo oggetto, la necessità di quell’oggetto o di quello specifico fine, per valutarne ex-ante l’effettivo valore nel futuro dell’organizzazione: il Systems Thinking (o Pensiero Sistemico).

Il Systems Thinking costituisce una evoluzione cognitiva del design thinking: ne integra alcuni dei principi e ne valorizza ulteriormente i benefici, grazie alla visione prospettica apportata dal pensare per sistemi. Non a caso, il potere del Systems Thinking è stato recentemente riconosciuto anche dall’OCSE, che in uno degli suoi ultimi rapporti ha identificato la necessità di utilizzare questo paradigma se vogliamo risolvere con successo le sfide del 21° secolo. L’OCSE non è l’unica a riconoscere i vantaggi del Systems Thinking come competenza che aiuta a risolvere i problemi più efficacemente. Anche  l’UNESCO ha istituito un corso online (MOOC) in cui viene insegnato il pensiero sistemico come strumento per comprendere gli ecosistemi e trovare soluzioni concrete ai loro problemi.

Emerge dunque chiaramente come le organizzazioni e gli individui debbano adeguare le proprie risorse per rispondere alle esigenze di un mondo che cambia. Devono sviluppare competenze utili a sfruttare i vantaggi competitivi offerti dalla digital transformation per sopravvivere in un’era di profondi cambiamenti. Le competenze dei manager sono però un aspetto della trasformazione digitale che rischia di essere ampiamente sottovalutato. Come scrive il sociologo e filosofo Piero Dominici, il fattore umano è e sarà sempre decisivo, dal momento che è dietro ogni processo, meccanismo, algoritmo. Servono delle figure ibride che sappiano coniugare competenze tecniche e soft skills: servono dei leader/manager della complessità (e dell’ipercomplessità) che non solo sappiano gestire le tecnologie e i nuovi ambienti iperconnessi, sfruttandone al massimo le potenzialità, ma che sappiano gestire il cambiamento come evoluzione dell’organizzazione e dei fattori che la compongono. A cominciare da quello umano.

Come abbiamo già visto precedentemente (la Commissione Europea evidenzia infatti come le competenze trasversali quali il pensiero critico, la capacità di lavorare in modo collaborativo e di prendere iniziative siano asset strategici per la crescita socio-economica del sistema Europa, insieme alla capacità di analisi e valutazione dei sistemi, e vanno considerate competenze chiave per il raggiungimento degli obiettivi dell’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile) anche nel rapporto “The Future of Jobs” del World Economic Forum, emerge che la domanda di figure legate alla digital transformation continua a crescere, e di pari passo cresce la richiesta di soft skills (direttamente legate al Systems Thinking): le 10 competenze chiave per il prossimo 2022 includono il pensiero analitico e l’innovazione, il pensiero critico, il problem-solving, la capacità di analisi e valutazione di sistemi, oltre alla capacità di apprendimento attivo. Così come l’International Data Corporation, la quale sostiene che le soft skills siano la chiave per guidare con successo la digital transformation delle organizzazioni (rapporto 2020 “IDC Perspective: Customer Service and the Future of Work”). Perché la trasformazione culturale di una organizzazione è condizione imprescindibile per la sua trasformazione digitale.

I cambiamenti socio-culturali cambiano le esigenze delle persone e le tecnologie sono sviluppate per rispondere a questa domanda. Ma devono farlo in modo coerente con i valori, gli obiettivi e le strategie delle organizzazioni. E questo non può che tradursi in cambiamenti di struttura, modelli e processi di gestione. Servono competenze che permettano a tutti, dall’imprenditore al manager al professionista al lavoratore, ciascuno nel proprio ruolo, di governare la complessità di queste sfide per portare il cambiamento e l’innovazione nella cultura e nella strategia dell’organizzazione. In breve, figure e policy makers devono pensare, comportarsi e agire come system leader affinché le proprie organizzazioni raggiungano il successo tramite un corretto approccio ecosistemico. (S. Armenia, G. Nicita, N. Casalino – Agenda Digitale).

 

Alessandro Baccani | @aneway | #ChiefHappinessOfficer, #BusinessInnovationDesigner, #SystemsThinker