01. Il nostro MTP (Massive Trasformative Purpose).

Chiunque può essere un potenziale innovatore sostenibile. Perché sappiamo che l’innovazione e la sostenibilità non sono un’opportunità riservata solo alle grandi imprese, a chi ha soldi da investire in R&S, a chi padroneggia le nuove tecnologie… l’innovazione sostenibile è prima di tutto un mindset.

L’utile non può e non deve essere il solo obiettivo del fare impresa. Il nostro obiettivo è promuovere l’innovazione di valore e la responsabilità etica d’impresa per un’economia dell’integrazione, dell’inclusione e della sostenibilità. Il 72% degli italiani crede nel ruolo sociale delle aziende che dovrebbero non solo perseguire il profitto, ma anche migliorare le condizioni economiche e sociali delle comunità in cui operano (Edelman – Trust Barometer, 2022).

Rendiamo disponibile il nostro know-how e quello di esperti certificati per:

• promuovere l’innovazione sostenibile per indirizzare il cambiamento;
• diffondere la cultura della responsabilità verso l’ecosistema che ci accoglie;
• supportare le PMI nella pianificazione degli obiettivi di impatto e nella verifica della loro concreta attuazione;
• farlo con un approccio data-driven, basato sui dati e su modelli analitici capaci di interpretarli;
• misurare gli impatti, al tempo stesso economici, sociali e ambientali delle attività produttive;
• creare infine un’organizzazione positiva che metta al centro il benessere dei propri stakeholder.

02. Abbiamo a cuore le sorti delle generazioni presenti e future.

ANW fa propri i valori del programma delle Nazioni Unite UN Global Compact, la più importante ed articolata iniziativa globale rivolta alle aziende per allineare le proprie strategie di business ai principi di sostenibilità identificati dall’Agenda 2030. Lo sviluppo sostenibile richiede la piena collaborazione di tutti: istituzioni, società civile, imprese e professionisti.

Secondo la definizione del report Our Common Future, pubblicato nel 1987 dalla Commissione mondiale per l’ambiente e lo sviluppo delle Nazioni Unite, per sviluppo sostenibile si intende uno sviluppo in grado di assicurare il soddisfacimento dei bisogni della generazione presente senza compromettere quelli delle generazioni future.

Il concetto di sostenibilità si basa su tre pilastri, la cosiddetta “Triple Bottom Line”, che rendono compatibile lo sviluppo delle attività economiche con la salvaguardia dell’ambiente: Sostenibilità ambientale (disponibilità e qualità delle risorse naturali), Sostenibilità sociale (qualità della vita, sicurezza e servizi per i cittadini) e Sostenibilità economica (efficienza economica e reddito per le imprese).

Tuttavia, come sosteneva J. Elkington già nel 2019, è tempo di andare oltre le definizioni:

25 anni fa ho coniato l’espressione Triple Bottom line. Oggi, è venuto il tempo di ripensarla. Propongo un richiamo strategico per fare una messa a punto. Il successo o il fallimento degli obiettivi di sostenibilità devono essere misurati in termini di benessere di miliardi di persone e di salute del nostro pianeta… Anche se ci sono stati successi, il nostro clima, le risorse idriche, gli oceani, le foreste, il suolo e la biodiversità sono sempre più minacciati. È ora di fare un passo avanti, o di togliersi di mezzo. Il concetto di TBL è stato catturato e diluito da contabili e consulenti di reporting. Ogni anno vengono prodotti migliaia di rapporti TBL, ma non è affatto chiaro se i dati che ne derivano vengano aggregati e analizzati in modo da aiutare realmente i decisori e i responsabili politici a tracciare, comprendere e gestire gli effetti sistemici dell’attività umana. Il TBL non è stato progettato per essere solo uno strumento contabile. L’obiettivo dichiarato del TBL fin dall’inizio è stato il cambiamento del sistema – spingendo verso la trasformazione del capitalismo.

Occorre già guardare oltre la sostenibilità (G. Norris) in favore del concetto più strategico di rigenerazione: mentre un’azienda sostenibile cerca infatti semplicemente di ridurre la propria impronta ecologica, un’azienda rigenerativa punta ad ampliare la propria impronta socio-ecologica e di ripristinare la salute delle persone, dei luoghi, delle comunità e del pianeta.

03. Crediamo fortemente che il design è l’enzima che metabolizza il cambiamento.

Il Coronavirus ha accelerato l’esigenza di ri-pensare e re-inventare il presente, dando vita ad una nuova stagione di progettualità collettiva (G. Metta). In questa ottica, la funzione sociale del design, inteso come progettazione, è tornata ad essere centrale; il design è l’enzima che metabolizza il cambiamento (P. Antonelli) e ci consente di anticipare il futuro.

Il design contemporaneo è sempre più consapevole che il futuro è il tempo in cui si concretizza tutto ciò che progettiamo; la produzione di scenari attendibili e l’anticipazione rappresentano gli ingredienti principali e lo stimolo dell’innovazione di valore. Il business è sempre frutto di un mix tra significato, valore, forma e funzione (F. Celaschi).

L’incontro delle Futures Sciences e delle culture di progetto germina rapidamente in un apparato di metodologie e di strumenti che hanno come principali obiettivi:

• costruire scenari slegati dai veloci bisogni del marketing ma dipendenti dall’incessante dinamica dell’evoluzione ipertecnologica (legge di Moore). Progettare senza un committente (design whithout client) muta alla base i principi del design tradizionale e delinea nuovi futuri aziendali nel cosiddetto capitalismo degli stakeholder;
• puntare al Sustainable Design come filosofia di progettazione sostenibile che incoraggia le decisioni in ogni fase del processo di progettazione per ridurre gli impatti negativi sull’ambiente e la salute di uomini e donne, senza compromettere il bottom line.
• stressare le prestazioni e i bisogni (Extreme Design) per facilitare la produzione di nuovi prodotti-servizi con mezzi più modesti;
• favorire processi continui di innovazione, conservando la convinzione che l’organizzazione dei processi nel continuo anziché nella velocità trovi nel problem finding una risposta tanto pratica quanto non lineare (Advanced Design).

04. Puntiamo ad un approccio ecosistemico alla cultura organizzativa.

Servono delle figure ibride che sappiano coniugare competenze tecniche e soft skills: servono leader e manager della complessità (e dell’ipercomplessità) che non solo sappiano gestire le tecnologie e i nuovi ambienti iperconnessi, sfruttandone al massimo le potenzialità, ma che sappiano gestire il cambiamento come evoluzione dell’organizzazione e dei fattori che la compongono. A cominciare da quello umano. Servono leader sistemici per guidare il cambiamento (S. Armenia, G. Nicita, N. Casalino).

L’evoluzione socio-culturale cambia le esigenze delle persone e le tecnologie sono sviluppate per rispondere a questa domanda. Ma devono farlo in modo coerente con i valori, gli obiettivi e le strategie delle organizzazioni. E questo non può che tradursi in cambiamenti di struttura, modelli e processi di gestione.

Un nuovo approccio alla cultura organizzativa è una conditio sine qua non che permette di dare nuova linfa vitale a imprese e istituzioni, siano esse pubbliche o private, oggi messe a dura prova dalla pandemia. È di primaria importanza saper valorizzare ed integrare tra loro le giuste competenze, creare e promuovere un mindset positivo e tornare a sviluppare la tecnologia delle idee (G. Metalli) per scaricare a terra un’innovazione funzionale al benessere sociale.

Uno degli impedimenti che più ostacola l’innovazione è l’inerzia organizzativa: le aziende che vogliono guidare il cambiamento e competere con successo nel mercato del talento dovranno reinventare completamente l’approccio allo human capital management, riconoscendolo come una strategia prioritaria: “I leader devono costruire un’organizzazione che incoraggi l’autonomia, supporti la massimizzazione delle professionalità e promuova l’orientamento alla crescita [personale, collettiva e aziendale]. È un ambiente di questo tipo che crea risultati straordinari. Liberate la magia degli esseri umani.” (H. Joly).

05. Questo è il tempo dell’azione. Do it… faster.

“Nessuna teoria vale quanto l’applicazione pratica dei suoi principi”. (P. Borzacchiello, L. Mazzilli). Nuovi paradigmi generano nuovi processi [decisionali]: il dovere di un imprenditore oggi è quello di guidare l’azienda verso nuovi orizzonti, abbandonando business e modalità operative rese obsolete dall’incessante innovazione tecnologica (E. Deluchi) e da logiche non più compatibili con lo sviluppo sostenibile e l’economia circolare, i perni attraverso i quali far ruotare nuovi ecosistemi di business. Possiamo costruire un mondo migliore, usiamo questo potere per fare la differenza. Essere diversi e migliori.

Occorre invertire drasticamente il processo di produzione, che deve avere il suo naturale inizio nell’individuazione dei bisogni qualitativi delle personas e solo conseguentemente nell’ideazione delle relative risposte [e non viceversa: partire dall’ideazione del prodotto per poi ricercare il suo cliente ideale]. (P. Kotler, F. Trias de Bes). Il product market fit torna ad essere fondamentale. I dati utili arriveranno in futuro da conversazioni/interazioni volontarie tra brand e persone. Da uno scambio di valore alla pari. (G. Diegoli).

06. Se non è questa l’era della “fine del marketing di massa”…

La trasformazione della società, il modo in cui restiamo in contatto con gli amici, la famiglia e la comunicazione è enormemente diverso rispetto a dieci anni fa. Il nuovo modo di progettare, sviluppare e commercializzare un prodotto dipende dalla connettività digitale. A differenza del marketing di massa, i prodotti digitali possono essere creati, distribuiti, promossi e venduti, il tutto senza mai vedere le molte persone che una volta erano coinvolte in tale processo (W. Waheed).

Nella fine del marketing di massa e l’assunzione di responsabilità etiche d’impresa, la progettazione del business deve necessariamente passare da un ruolo tattico ad un ruolo strategico e tutto ciò non può avvenire senza  ripensare a fondo il modo in cui viviamo e ci relazioniamo. Il Coronavirus ha decretato il tramonto definitivo del 24/7 (J. Crary), cioè di un capitalismo selvaggio e nichilista sviluppatosi a misura dell’homo oeconomicus. (K. Polanyi).

Il Marketing orientato al valore e all’inclusione richiede un profondo desiderio di servire l’umanità e un impegno quotidiano per aggiungere valore alle nostre rel-azioni; perché più valore riusciamo a creare in ogni fase del processo, più velocemente faremo crescere il nostro business in maniera etica e responsabile e più solida e strutturante sarà la risposta alla fatale congiunzione tra effetti della pandemia, depressione economica e crisi sociale. Sono gli stimoli, come insegna la scienza comportamentale, ad agevolare prioritariamente il cambiamento tramite suggerimenti e rinforzi. I facilitatori di nuovi comportamenti possono essere indifferentemente sia i manufatti che gli strumenti o i processi che aiutano le persone ad agire diversamente. Il successo richiede una sperimentazione continua.

07. L’economia civica è il vero motore del cambiamento.

La reticolarità dell’attuale struttura sociale e la dematerializzazione della produzione economica (E. Rullani) sono i fattori che hanno avuto la funzione di relè tra la rivoluzione digitale e l’innovazione dei modelli di business; non per massimizzare il profitto, ma per essere coerenti e congruenti con la ridefinizione dell’organizzazione intorno ad uno scopo nobile: si tratta cioè di mettere il purpose al centro del business, consapevoli dell’opportunità e della necessità di soddisfare bisogni non solo di carattere economico ma anche emotivo ed affettivo che stanno alla base di un futuro più sostenibile.

Insieme e rifondazione sono le keyword che informano una nuova socialità post-Covid19 – “Agisci adesso ma fallo con compassione” (S. Blank) – e gettano le basi per la prossima Era della trascendenza (R. Sisodia) che si caratterizzerà vieppiù dall’emergere di una visione dell’evoluzione centrata sulla collaborazione e non sulla competizione: 

Stiamo vivendo una fase di profonda trasformazione sociale del capitalismo, una fase cioè di transizione in cui i bisogni, i desideri e i sogni dei clienti stanno cambiando radicalmente, focalizzati sullo scopo, la passione e l’esperienza, più che sui bisogni materiali. Uno dei principali driver di questo sviluppo è il cambiamento demografico in atto in tutto il mondo. Quando le persone vivono più a lungo, i loro valori, mentalità e ideali spirituali vengono trasmessi alla generazione successiva e ancorati ad essa. (R. Sisodia).

In un simile processo, capitalismo degli stakeholder, economia civica ed economia del dono acquisiscono un ruolo strategico di primo piano.

08. La bio-logia come Breakthrough Innovation.

Dai concetti di network society (J. Van Dijk e M. Castells) e disruptive innovation (C. Christensen) alla “bio-logia” come breakthrough innovation! Nuovi paradigmi ci allontanano da una scienza disumanizzante al servizio di un indefinito progresso per avvicinarci ad una scienza che diventa co-scienza per farsi più vicina all’uomo. Bios allude, appunto, al modo in cui viviamo e sta ad indicare la rivincita dell’inaspettato, della caducità della vita che ridisegna le priorità (U. Galimberti).

Le catastrofi naturali e le crisi sanitarie dovute alla recente comparsa di malattie zoonotiche (come lo stesso Covid19, la Mers, l’Ebola, l’influenza aviaria, il virus del Nilo occidentale, il vaiolo delle scimmie… l’elenco è purtroppo sempre più lungo) hanno portato ad un approccio innovativo, interdisciplinare e transdisciplinare, definito One Health; in sostanza un movimento globale per coordinare il nostro pensiero e la nostra politica sulla salute umana, animale e ambientale. L’approccio One Health è l’unica direzione possibile in grado di influenzare in maniera determinante gli aspetti economici e sociali a livello glocal e orientarli verso un mondo più sostenibile.

È interessante evidenziare, inoltre, il cambio di prospettiva che la biologia ci impone di fare anche a livello filosofico considerando un’idea di individualità come carattere continuo, di cui le diverse entità possono godere in varia misura. In biologia l’organismo nasce da un processo di evoluzione e grazie ad esso si configura come un individuo di livello superiore. Caratteristica della formazione di questi nuovi individui è la comparsa di meccanismi di repressione dei conflitti a livello inferiore – che rischiano di minare il processo d’integrazione – e la messa in atto di un incoraggiamento della cooperazione (a dispetto dell’immagine che possiamo avere del mondo naturale, la cooperazione in esso è molto più importante che la competizione): più le entità cooperano e più tale gruppo può essere assimilato ad un organismo individuale (e questo spiega la nascita dell’altruismo). Questo concetto rispecchia bene l’idea dell’organismo come insieme di parti che agiscono per un fine comune, la sopravvivenza dell’organismo stesso (A.M. Dieli).

09. Agire dentro la complessità.

I sistemi complessi oscillano tra lo stato di quiete e quello di disordine. È proprio la situazione di disorganizzazione che si accompagna al caos che fornisce terreno fertile per le iniziative e le scoperte. Quando è gestita con la dovuta attenzione, l’esperienza di non poter fare affidamento sulle routine consolidate può essere salutare. Le nuove idee, i nuovi comportamenti e le pratiche innovative rivitalizzano le relazioni e definiscono nuove norme di comportamento. (L. Cominelli). Ma possono anche essere generatrici di incomprensioni, sofferenza e delusioni. L’innovatore è ben cosciente dei conflitti che si generano nei processi di cambiamento ed è portato a svolgere un ruolo importante di mediatore, non solo per contenerne rilevanza e conseguenze ma per comprenderne le intime ragioni.

Abbiamo una visione antropocentrica dell’innovazione che si basa sull’equazione: C+M=I (creatività + mediazione = innovazione). Innovazione genera a sua volta sviluppo; ma lo sviluppo (una parola così carica di significati anche controversi) non deve imporsi sulla felicità delle persone.

Crediamo che è sempre più necessario e urgente operare un ripensamento globale della figura del consulente tradizionale, il quale abituato a lavorare sui numeri, si prende cura dei “sintomi” senza rimuovere le cause. Il nostro è un approccio fattuale che evita di assumere come data una realtà solo apparentemente oggettiva. Questo, ci ha permesso di stabilire prima e di costruire insieme successivamente un forte legame con i nostri clienti, stakeholder, istituzioni e territorio.

10. Innovazione e Sostenibilità: un binomio inscindibile.

“La somma delle singole competenze è inutile se di queste competenze non si studiano le interazioni e le reciproche connessioni”. (P. Borzacchiello, L. Mazzilli). Un’organizzazione sostenibile ha una visione etica del business di medio-lungo termine ed una strategia coerente e congruente che parte dal benessere dei propri collaboratori e stakeholder, a cui richiede la condivisione di una mission comune e un comportamento responsabile, per mettere al centro le 4 dimensioni della sostenibilità (Economica, di Governance, Sociale e Ambientale).

Un’organizzazione sostenibile si avvale di nuove tecnologie abilitanti, carbon-neutral, e utilizza fonti di energia carbon-free, in modo da ridurre l’impatto ambientale dei processi produttivi per ridisegnare il proprio modello di business, in quanto – secondo il World Economic Forum – 9 cittadini su 10, a livello globale, si auspica di vivere in un mondo più sostenibile ed equo nel post-Covid19. Il 72% degli intervistati, inoltre, si aspetta una trasformazione del proprio stile di vita, piuttosto che un ritorno al passato.

Innovazione e sostenibilità formano un binomio inscindibile che ridisegna gli scenari economici attuali e futuri e ne guida ogni fase relativa di trasformazione. È un paradigma alternativo che sposta l’attenzione sui cambiamenti in atto e, nel contempo, rappresenta una matrice di pensiero Creativity driven che ci apre al redesigning work in an Era of Cognitive Technologies, liberi da schemi mentali già obsoleti prima ancora che il Covid li spazzasse via in un sol colpo.

BUILDING YOUR EMPLOYEE EXPERIENCE STRATEGY

Viviamo in un perenne disequilibrio: work life integration precario, mancata valorizzazione delle competenze, tecnologie che usiamo poco e male, gestione gerarchica delle persone stile anni Ottanta, in cui il controllo vince sulla responsabilità individuale… è urgente costruire luoghi di lavoro sani e stimolanti, nei quali cresceranno persone felici e produttive. Puntiamo ad un nuovo modello di leadership per valorizzare le persone e aiutarle a non perdere nessun momento importante della propria vita quotidiana, perché la produttività non è subordinata al tempo in sé, quanto alla sua gestione ottimale. Facciamo sì che ciò che accade dentro l’organizzazione, anche a livello di employee experience, sia in grado di influenzare tutto ciò che accade fuori dal contesto aziendale, incluso ovviamente la customer experience.

Il compito di un’azienda non è solo quello di intercettare i talenti, ma anche di aiutarli e guidarli a sviluppare una coscienza critica rispetto ai propri obiettivi di crescita.

Le aziende sono sempre più contenitori trasparenti.